گروه‌های کاری همیشه در هر سازمانی وجود دارند، وقتی شرایطِ کار دشوارتر می‌شود گروه‌های کاری هم پررنگ‌تر می‌شوند، همیشه عدّه‌ای پیدا می‌شوند که هوای هم‌شهری‌ها یا بچّه‌محل‌های خودشان را داشته باشند. شاید این ایجاد رفتار یک کنشِ بسیار قدیمی در رفتارهای آدمی باشد: حمایت از قبیله و عشیره و خانواده و ایجادِ امنیّتِ اجتماعی. به نظر می‌رسد ایجاد و استحکام گروه‌های کاری با میزان تحصیلات و پیشرفتگی جوامع نسبتِ معکوس دارد. آدمی‌زاده در یک جایی از زندگی‌اش نیاز به هویّتِ جمعی دارد، نیاز دارد کسی باشد و کسانی بشناسندش و نزدِ آن‌ها مقبولیّت داشته‌باشد. آدم‌ها با جمع شدن دورِ هم چنین نیازهایی را مرتفع می‌کنند. نسبت‌های فامیلی، قومیّت، زبان، دین، جنسیّت، تخصّص و ویژگی‌هایی از این دست می‌تواند نطفه‌ی یک گروه را ببندد.

آدم‌ها در گروه‌های کاری از هم دفاع می‌کنند و نسبت به منافع یکدیگر عکس‌العمل نشان می‌دهند، در سازمان‌های بزرگ وجود ساختارهای غیررسمی و غیرقابل رؤیت، به لحاظِ مدیریّتی ممکن‌ست چندان خواستنی نباشد چون می‌تواند به لایه‌های پایین‌تر امکانِ مقاومت در برابرِ تغییراتِ موردِ انتظارِ مدیریّت را بدهد.

گروه‌های کاری همیشه هم بد نیستند. مدیران ارشد و میانی می‌توانند با به رسمیّت شناختن یا لااقل با شناسایی گروه‌ها و درگیرکردن آن‌ها در تصمیم‌سازی‌ها یا مثلاً ایجاد رقابت‌های مفید و مثبت به انگیزش افراد کمک کرده و از انرژی آن‌ها استفاده‌ی مفید کنند. بردن تصمیم‌سازی به پایین‌ترین لایه‌های اجرایی (کفِ کارخانه یا گَمبا به‌قولِ ژاپنی‌ها) خودش یک مراتب و فضایلی دارد که قبل از این در کارخانه‌ی تویوتا آزموده‌شده و امروزه یکی از توصیه‌های مشاورانِ مدیریّت هست. می‌شود حتی با دامن‌زدن به این‌جور رفتارها برای افراد یک‌جور شأنیّت یا خودکنترلی بخشید: بختیاری‌ها از شکم مادر جوش‌کار زاده می‌شوند، یا اتّصالِ همیّتِ آذری‌ها به انجامِ کار، یا شجاعت و جنگاوری لر‌ها به شکست‌ناپذیری در کار و دیگر از این دست...

یک مدیرِ خوب باید آموخته باشد کجا صلبُ سخت باشد و کجا منعطف، یک مدیرِ پرورش‌یافته و آموخته می‌داند چه کسی را به چه کاری باید بگمارد، چه چیزهایی را باید رشد و توسعه دهد و چه ویژگی‌هایی را اصلاح کند. موفق باشید.